Blog
Onze nieuwsbrief al gelezen? Lees hier

Via onze nieuwsbrief blijf je op de hoogte van allerlei interessante thema’s op het gebied van Persoonlijke -, Team- en Organisatie ontwikkeling!
Je mailadres wordt enkel gebruikt voor het toesturen van onze nieuwsbrief. Wil je je toch afmelden voor de nieuwsbrief? Klik hier?

Inschrijven

* verplicht veld
Beoordeel dit item
(0 stemmen)

6 Stappen om negativiteit in een team om te buigen.

Onlangs hebben we een gratis adviesgesprek verloot onder de inzendingen van reacties op onze nieuwsbrief. De manager die gewonnen had liet ons weten dat ze graag wel wat tips wil krijgen hoe effectiever te sturen op negativiteit binnen het team;  hoe krijg ik team weer in positieve flow?

Mooie vraag om te onderzoeken. Dit team heeft vorig jaar een APK Analyse van ons gehad. Er lag een mooi “keuringsrapport” met acties die deze nieuwe manager met haar team kon oppakken.

Samen hebben we gebrainstormd wat nu de eerste stappen in het onderhoud kunnen zijn voor dit team. We hebben de onderdelen van de APK analyse er bij gepakt (zie hier voor de onderdelen en kwamen bij het ‘gaspedaal’ uit: hoe koppelt het team daden aan woorden (de acties de ze destijds bedacht hadden) en hoe tonen ze initiatief in plaats van reactief te blijven hangen in klagen en mopperen waardoor er een negatieve sfeer blijft bestaan.
De manager had zelf al goede acties bedacht voor tijdens het werkoverleg en samen hebben we een stappenplan gemaakt:

STAP 1: Terugblikken op het afgelopen half jaar en het team erkennen en waarderen hoe ze om gegaan zijn met de overstap naar nieuwe manager en ontwikkelingen op de afdeling.

STAP 2: Flips maken met: Passie; waar wordt het team blij van? Frustratie: wat geeft frustratie? De teamleden op memo’s laten schrijven en op laten plakken. En bespreken waar gaat de meeste energie in zitten passie of frustratie. Als manager kun je op deze manier positie geven aan de niet- klagers.  Je zet geeft in deze stap ruimte aan situaties waar wel positiviteit is. Wat merkt het team? Wat merk jij als manager? Wat zou het team hiervan mee kunnen nemen om een positief werkklimaat te bevorderen? 

STAP 3: Waar ligt de invloed van het team: de uitkomst met elkaar terugkoppelen en verbinden aan de cirkel van 8

Het team vond dit een super model tijdens de APK.  Ook hieruit blijkt weer dat zaken in de dagelijkse hectiek snel naar de achtergrond verdwijnen en dat je rol als manager is dit soort dingen onder de aandacht te houden en een manier te vinden hoe het team dat zelf kan doen.  Samen op zoek gaan met het team wat helpt en wat niet om eigen invloed te benutten. Waar je geen invloed op hebt en dat wat je geen energie geeft stop je zo min mogelijk energie in!  Van klagen naar bijdragen…

STAP 4:   Bespreken van motivatie: waardoor word je intrinsiek gemotiveerd en waardoor extrinsiek? Op dezelfde manier als dat stap 2. Geef vooral aandacht aan datgene  waar je intrinsiek gemotiveerd door wordt. 

STAP 5: Als manager stilstaan bij  je eigen rol: hoe houd ik het huidige gedrag in stand? Dat vraag LEF van jou als manager om je daarna kwetsbaar op te stellen.

STAP 6: Bepaal met het team wat het team nodig heeft en formuleer concrete stappen die de teamleden kunnen zetten om weer in de flow te komen. 

Positiviteit

Is jouw team aan een onderhoudsbeurt toe als het gaat om samenwerken? Neem eens contact op en wij sparren graag met je mee hoe je jouw team weer APK proof maakt!

Heb je Gedoe in het team deel 1 en deel 2 gemist? Lees dan hier Gedoe in het team deel 1 een klein team of groot team maakt dat uit?  en hier vind je Gedoe in het team deel 2: wat als eigen belang boven team en organisatie belang staat? .  

 

Laatst aangepast op dinsdag, 14 februari 2017 20:20
dinsdag, 11 oktober 2016 11:48

Bezit jij de 21 -eeuwse vaardigheden?

Geschreven door
Beoordeel dit item
(0 stemmen)
De wereld verandert in een snel tempo. De beschikbaarheid van personal computers, smartphones, tablets en mobiel internet voor (bijna) iedereen heeft veel invloed op onze samenleving. Dat mensen door mobiel internet in contact kunnen zijn met anderen, informatie kunnen delen en kunnen samenwerken waar en wanneer ze maar willen, heeft een gigantische impact. Over de hele wereld wordt dan ook nagedacht over de vaardigheden die men in dit verband nodig heeft.
 
Heb jij je al eens afgevraagd of jij toekomstbestendig bent? En nagedacht over wat toekomstbestendig inhoudt? Wat is jouw houdbaarheidsdatum?
 
In de zorg houdt dit zorgprofessionals op dit moment enorm bezig. In december 2013 is er een notitie verschenen over de beroepsprofielen en de overgangsregeling van verpleegkundigen en verzorgenden. De veranderende zorgvraag stelt nieuwe eisen aan vakbekwaamheid en beroepshouding van verpleegkundigen en verzorgenden. Er zijn meer kwetsbare ouderen en patiënten met co-morbiditeit. In het ziekenhuis wordt de ligduur korter, er is een toenemend aantal patiënten in dagbehandeling en de zorg verschuift naar de eerste lijn. Er treedt binnen nu en 4 jaar een verschuiving van MBO naar HBO verpleegkundigen op in het ziekenhuis. Daar waar het voorheen 30% HBO verpleegkundigen is het wenselijk dat er in 2020 ongeveer 50 tot 70% HBO verpleegkundigen werkzaam zijn. Binnen de zorgverlening verschuift de focus op uitsluitend ziekte en zorg steeds meer naar een focus op aanpassing, functioneren en eigen regie. Dit vraagt bij zorgverleners om andere competenties (het geheel van kennis, vaardigheden en attitude) zoals initiatief, gespreksvaardigheid, samenwerken, inlevingsvermogen, plannen en organiseren, communiceren, rapporteren en evalueren. Met behulp van de verpleegkundige CANMEDS rollen kunnen verpleegkundigen zien waar zij staan in hun professionele ontwikkeling.  
   
Je kunt je voorstellen dat dit allemaal behoorlijk wat impact heeft op de huidige zorgprofessionals en dat zij zich af vragen hoe hun functie eruit komt te zien. Dit maakt ze angstig en onzeker en biedt aan de andere kant kansen tot verdere kwalificering. Dit ervaren we nu ook binnen een ziekenhuis in onze regio waar we nu teams begeleiden richting implementatie van de nieuwe functieprofielen. En zien we ook gebeuren bij diverse zorginstellingen waar zorg coördinatoren HBO geschoold gaan worden. Teams in de wijkzorg worden ook op andere wijze samengesteld zodat de rollen die nodig zijn om aan de zorgvraag te kunnen voldoen ook aanwezig zijn in de teams.
 
Niet alleen binnen de zorg is de vraag hoe toekomstbestendig ben jij aan de orde, ook het onderwijs staat niet stil. Binnenkort maken wij een uitstapje naar het onderwijs en geven we een workshop voor leerkrachten van het basisonderwijs in het kader van de 21 -eeuwse vaardigheden en gaan we aan de slag met de vaardigheid creatief denken. 
21 eeuwse vaardigheden
21 -eeuwse vaardigheden zijn competenties die leerlingen nodig hebben om succesvol deel te nemen in de maatschappij van de toekomst. Duidelijk is dat bij het leren in de 21e eeuw skills als samenwerken, kennisconstructie, creativiteit en ict-vaardigheden een belangrijke rol spelen. Natuurlijk heeft dit gevolgen voor het onderwijs. Bepaald moet worden wat de belangrijkste skills zijn en hoe het onderwijs daar het beste op kan inspelen. De rol van de leerkracht zal verder veranderen en veel verder gaan dan het overdragen van kennis alleen. Dus ook zij zullen zich richting de 21 -eeuwse vaardigheden moeten gaan ontwikkelen. 
Hoe zit het in jouw organisatie? Zijn jullie al bezig om functieprofielen om te buigen naar  functierollen?  Heb je zelf wel eens nagedacht over wat jouw houdbaarheidsdatum is? Hoe open sta je nog voor groei en ontwikkeling 21-eeuwse vaardigheden?  
Laat het ons weten, wij zijn benieuwd naar jullie reacties. 
 
Bronnen: 
  • Verzorgenden in wijkteams: een verkenning naar aantallen, deskundigheid en rol door Bosman & Vos 
  • Rapport toekomstbestendige beroepen in de verpleging en verzorging : stuurgroep verpleging en verzorging. 
  • www.kennisnet.nl : "Alles wat je moet weten over 21e eeuwse vaardigheden".
 
Laatst aangepast op dinsdag, 11 oktober 2016 12:10
Beoordeel dit item
(1 Stem)
Een team trok bij hun manager aan de bel omdat in het kader van alle ontwikkelingen rondom zelfsturende teams niet meer duidelijk was wat de kaders waren waarbinnen het team beslissingen mocht nemen. Daarnaast speelden er allerlei zaken rondom het rooster en lagen er gevoeligheden binnen het team die niet met elkaar besproken werden. Aangezien het een vraag van het team was, had de manager het idee om de intake met het team te houden zodat het team als opdrachtgever de offerte goed kon keuren. Een mooie gedachte als je het hebt over zelfstandige teams. 
Pontier&vanMoorst ging met het team rond de tafel en al gauw werd duidelijk dat er veel zaken speelden bij het team die te herleiden waren naar factoren als hoge werkdruk, structureel personeel te kort en onduidelijke kaders. En heel waardevol voor ons als teamcoaches want in 2 uur tijd werden communicatiepatronen al gauw duidelijk. De sfeer was prettig en ieder nam zijn aandeel en de teamleden stelden zich kwetsbaar en open op. Daarnaast zagen wij dat er makkelijk aannames gedaan werden, afspraken niet bij iedereen duidelijk waren en er regelmatig door elkaar heen gepraat werd. Herkenbaar bij veel teams. Het team wilde hiermee aan de slag en gaf aan vaardigheden te willen leren om beter naar elkaar te luisteren en feedback te geven als zaken gevoelig liggen en hoe om te gaan met bezwaren bij een besluit.  
Ons voorstel voor de aanpak was:2x coaching on the job bij een vergadering, 2x een trainingsbijeenkomst waarin het team praktisch aan de slag zou gaan met vaardigheden. 
De offerte werd goedgekeurd dus Pontier&vanMoorst schoof aan bij een  werkoverleg van het team. Heerlijk om te zien hoe er al effectief vergaderd werd met een sterke rol van de voorzitter. Met feedback tijdens en na de vergadering was het team al geholpen om de vergadertijd in te korten:
bij agenda punten vooraf aan te geven of het informerend, meningsvormend of besluitvormend is, 
•het aantal agendapunten drastisch te verminderen en te prioriteren 
•gaan werken met een besluitenlijst. 
We observeerden dat de teamleden voorbij gaan aan het gevoel van hun collega bij zaken die gevoelig liggen. Vaak werd er op inhoud een reactie gegeven.  In onze vakjargon: het schakelen van de vier niveaus van communicatie werd niet toegepast (inhoud, procedure, interactie, gevoel). 
Waarom is dat nodig vraag je je misschien af? Omdat het zo enorm helpt bij het bespreken van zaken die gevoelig liggen en bij het geven van feedback. Als een gesprek niet lekker loopt kun je door een proces opmerking te maken even uit de discussie stappen en loopt het vaak daardoor weer soepel. Feedback geven op gevoelsniveau, door aan te geven dat wat een opmerking van een collega met je doet, houdt de feedback bij jezelf zonder de ander direct aan te vallen.  Ook frustraties worden vaak als boodschap op inhoudsniveau gebracht terwijl daar juist een gevoel aan ten grond slag ligt. Door dat gevoel te benoemen wordt je boodschap eerder gehoord.  
 
Het team worstelde met het rooster: teamleden waren niet blij met het huidige rooster. Input voor de tweede bijeenkomst om daar concreet mee aan te slag te gaan. Met een mooi trainingsprogramma op zak gingen we aan de slag.  En dan blijkt dat je als teamcoach/trainer in staat moet kunnen zijn om aan te sluiten bij de groep en door te pakken op zaken die niet besproken worden. En dat betekende deze middag: de pet van trainer af te zetten en de pet van coach op. Helpend hierbij was het model uit de vorige blog want als er gedoe is binnen het team kun je op verschillende manieren in steken. 
 AFbeelding teammodel
 
1.We zijn begonnen met de zachte kant van het model en te kijken wat ieder teamlid belemmert om emoties uit te spreken door ze dit op een memo te laten schrijven zodat we hier later op terug konden komen. 
2.Daarna zijn we met  wensen rondom het rooster aan de slag te gaan. Tijdens het bespreken hiervan kregen wij als coach aanknopingspunten om met elkaar ongenoegen te bespreken waarbij frustraties  zichtbaar waren en vaak niet uitgesproken werden.  En hier komen we op de titel van de blog: wat als eigenbelang boven team- en organisatiebelang staat? En dat dit zo hardnekkig blijkt te zijn dat daardoor zaken rooster technisch niet opgelost kunnen worden…
Hoe kun je dergelijke cultuur doorbreken was de vraag van de manager? Interessant want staat eigen belang niet altijd voorop bij een medewerker? Wat kun je van medewerkers verlangen? Belangrijk is als de samenwerking hierdoor niet soepel loopt om dit als team te bespreken. Geen aannames te doen en met elkaar te kijken welke knelpunten ontstaan. Vanuit de organisatie is het belangrijk om duidelijkheid te hebben in de buitenkant van het teammodel: Wat is het gezamenlijke doel van het team? Zijn de rollen en taken helder? En kloppen de procedures nog?  En daarnaast te bespreken: Hoe bereid zijn mensen om hun opgebouwde privileges op te geven en hoe houdt het team dit met elkaar in stand? Wat hebben zij nodig om het teambelang boven eigenbelang te kunnen plaatsen? 
Eenduidige oplossingen zijn hier niet voor te geven maar door met elkaar in gesprek te blijven op basis van het teammodel komt er wederzijds begrip en worden teamleden bewust van waar het knelt in de samenwerking. 
Uiteindelijk hebben we met dit team 2x een coachingssessie gehouden en hebben we de laatste sessie met het team de persoonlijke kwaliteiten van het team besproken en vaardigheden rondom het geven en ontvangen van feedback geoefend. Het team heeft met de manager afspraken gemaakt hoe er besluiten genomen kunnen worden. We houden contact met het team en binnenkort lees je hoe dit team het lukt om met elkaar stappen te zetten.  
 
We zijn heel benieuwd wat jouw ervaringen zijn met teamleden die vooral hun eigen belang voorop zetten en wat je daar  mee gedaan hebt. Laat het ons weten door een reactie hieronder te geven.
Laatst aangepast op dinsdag, 14 februari 2017 14:42

slotje

Adres

Burgemeester Sweensplein 26, 5121 EM Rijen

telefoonPaula Pontier: 06-11065542

telefoonNatasja van Moorst: 06-38906403

 linkedin  fb  twitter

 

Webdesign: Visual Thinking