Wij zijn door een organisatie gevraagd voor een periode van 6 maanden als externe teamcoach voor 5 koploperteams in de wijkzorg. Een mooie kans om als externe coaches van binnenuit een organisatie te zien wat er aan ontwikkelingen nodig is bij een transitie richting zelfstandige teams. Deze koploperteams zijn zo genoemd omdat zij alvast met een teamcoach een stap gaan zetten in het proces naar zelfstandige teams.  

Hoe start je als nieuwe teamcoach?

Wij vinden het heel belangrijk de teams te leren kennen: om te zien hoe de samenstelling van de teams is, hoe de sfeer binnen het team is en  hoe het zit met het teamontwikkelingsniveau. Om zo de mate van ondersteuning te kunnen bepalen. Gewoon eerst maar voelen en proeven…

De mogelijkheid die je als coach hebt is dan aan te schuiven bij het teamoverleg. Wat je als eerste doet als teamcoach is op afstand  observeren, luisteren, door vragen ( nog niet teveel). En daarnaast ben je al bezig met het ontdekken van communicatie patronen zoals  wie neemt het woord, wie blijft op de achtergrond,  hoe wordt er naar elkaar geluisterd, wat is de rol van de voorzitter en hoe wordt er vergaderd?

Wat heel waardevol is en noodzakelijk gebleken bij een dergelijke transitie is dat de teams per jaar extra uren krijgen voor teamontwikkeling. Dat betekent dat je als teamcoach naast het werkoverleg gericht kunt gaan coachen op de coachvraag van het team. Wij hebben daarvoor 2 uur per 2 maanden per team tot onze beschikking.

Wij zijn bijvoorbeeld bij sommige teams begonnen om met de teamleden de mate van zelfstandigheid met een cijfer vast te stellen aan de hand van een schaaloefening. En met elkaar te bespreken waar is dat cijfer op gebaseerd en wat zou je nog willen bereiken met het team om zo tot coachvragen te komen met elkaar. 

Voorbeelden van coachvragen zijn uit de teams:

• Hoe kunnen we effectiever vergaderen want we komen tijd te kort en het kan meer gestructureerd?
• Feedback geven en ontvangen; hoe doe je dat? Ook als je elkaar niet zoveel ziet omdat je solistisch werkt.
• Hoe verdelen we de teamtaken zodat ze passen bij de competenties van degenen die dat gaat doen?
• Waar mogen we wel over beslissen en waar over niet? Dus hoe spelen we met de kaders die er liggen.
• Hoe maken we een teamplan zodat we bijv. afspraken kunnen maken over functioneringsgesprekken.
• Hoe gaan we in 2018 met de inzichten vanuit capaciteitsmanagement aan de slag? 

Succesfactoren bij de transitie naar zelfstandige teams

• De teams hebben duidelijke kaders nodig. De eerste stap die deze organisatie gezet heeft om teamrollen en teamtaken te beschrijven voor de teams. Wij als teamcoach hebben deze binnen de teams geïntroduceerd en met de teams gekeken wat doe je nu al betreffende die taken, wat is nieuw, wie neemt de teamtaak op zich, wie zou het willen doen en wie gaat het doen. Nog niet gekeken of iemand voldoet aan de competenties die beschreven zijn maar dat heeft zich vaak al wel in de praktijk bewezen.
• Normuren en de extra taken die eerst bij de manager lagen zijn ook beschreven en die worden nog geïntroduceerd. Een hele belangrijke aanvulling op de kaders.
• Wat wij zien is dat de teams zoekende zijn in bij wie moet ik mijn vraag neerleggen nu de manager er niet meer is. Onze rol als teamcoach is procesmatig ingestoken.  De valkuil voor ons als teamcoach is om deze vragen op te gaan lossen. De vragen variëren van wat is onze formatie, bij wie moet ik zijn als ik zorgverlof aan wil vragen indienen tot wie zorgt er voor contact bij ziekteverzuim? Deze organisatie heeft een ondersteuningsteam ingericht waarbij de teams met deze vragen terecht kunnen. Als coach monitor je deze vragen om te zien of de teams verder geholpen worden.
• Het werken met een Team Ontwikkel Plan*  geeft  uitdagende doelen, motivatie en richting voor de teamleden en duidelijkheid aan de organisatie. Deze teams werken nog niet met een TOP dus dat is een mooie stap voor ons als teamcoach om met de teams in 2018 te gaan oppakken.

*TOP wat houden we vast,  wat gaan we verbeteren, hoe gaan we dat doen, wie hebben we daarbij nodig en welke middelen, wanneer en hoe evalueren we met wie?

Het blijft mooi om te zien dat de medewerkers met hun hart voor de zorg nog steeds het meest warm lopen om te zorgen voor de klant. Wij zien ook hardwerkende teams, die echter veel druk ervaren door wijzigingen in routes, openstaande diensten, ziekteverzuim en het tekort aan verzorgenden.  En vaak over hun grenzen gaan omdat hun zorghart zo groot is. 

Een voordeel:  doordat de besluitvorming in de teams ligt en de wijkverpleegkundige een toegevoegde waarde heeft als het gaat om coördineren van zorg, zien wij dat er flexibeler, en klantgerichter gewerkt kan worden.

Een nadeel:  taken zoals bedrijfsvoering, plannen en roosteren, administratie rondom zorg, en allerlei HR zaken (werven van nieuwe collega’s, kort durend ziekte verzuim) die  in het team liggen zorgen voor veel niet productieve uren en toch voelt de werkdruk hoog. Het zijn nieuwe taken die de managers voorheen deden. Dat maakt dat dat sommige teamleden zich onzeker voelen over de taak.

Daarnaast zijn er taken waar weinig mensen warm voor lopen bijvoorbeeld bedrijfsvoering. Hoe krijg je dat georganiseerd als team? Wij merken dat er dan echt een beroep op jou gedaan wordt als teamcoach om te ondersteunen in dit proces zonder in de valkuil te stappen om het voor het team op te gaan lossen en de regie uit handen te nemen.

Verder ontstaat er vaak een natuurlijk leider. Bijna als vanzelfsprekend lijkt het dat die rol bij de wijkverpleegkundige komt te liggen. Als teamcoach bewaak je dit proces.

Wat wij doen is hen vertrouwen geven dat ze het zelf kunnen, dat ze fouten mogen maken en dat ze wel de urgentie voelen van bijvoorbeeld zo’n taak als bedrijfsvoering. 

Wij kijken met plezier uit naar 2018 waar we met deze 5 teams verder mogen bouwen richting zelfstandige teams.

Gesprek met Coby Eestermans van Brabant Water

In het najaar van 2015 hebben we een gesprek met Coby Eestermans, regio hoofd Brabant Water, over het succes van zelforganiserende teams. Coby vertelt:

“In 2011 werd tijdens een sectordag gesproken over zelfsturende teams bij monteurs. Coby mocht in haar regio aan de slag met een pilot.

Ze wilde zich vooral richten op die monteurs die vol passie hun werk doen. Monteurs met vakmanschap, maar nog niet altijd ondernemerschap. Ze zijn met twee kleine teams begonnen. Al snel bleek dat teams ook te klein kunnen zijn. Uiteindelijk is binnen de regio van Coby gekozen voor drie teams van ongeveer 7 monteurs. Vervolgens zijn ook de drie andere regio’s gestart met zelfsturende teams bij de monteurs. Per regio verschilden de resultaten. Elke regio heeft een andere leidinggevende en sommigen waren goed in loslaten, anderen wilden grip op de zaak houden.

Zelfsturing is een proces, heeft tijd nodig en heeft met vele factoren te maken. De teams worden nog regelmatig geconfronteerd met oud gedrag en regels en procedures in de rest van de organisatie. Dus wil je zelfsturende teams een succes laten worden dan moet je heel je organisatie anders organiseren, een aantrekkelijk bedrijf worden, jonge mensen aannemen zodat er een frisse wind door de organisatie gaat.

Werving en selectie gaat ook een specifiekere rol spelen in de toekomst: Er wordt specifiek gekeken wat de teamcoaches nodig hebben? Van oorsprong was er veel ‘blauw’ gedrag nodig in de teams: de kwaliteitseisen staan hoog in het vaandel. Er is in het verleden weinig ‘geel ‘gedrag geselecteerd. En dat is wel het gedrag wat we nu nodig hebben om te innoveren en jonge mensen te stimuleren en te motiveren.

Een hoger teamontwikkelingsniveau

In het verleden zijn de teams samengesteld op basis van woonplaats. Maar werkt deze huidige teamsamenstelling ook mee in de ontwikkeling naar zelfsturende teams? Een aantal medewerkers uit het team pakken het snel op en lukt het om anderen mee te krijgen. Dus ook de teamsamenstelling kan helpend zijn in de ontwikkeling naar een meer volwassen team.

Teamcoaches worden gecoacht. Hun gedrag vraagt aandacht, lef, durf en moed. Een goede teamcoach kan feedback geven. Bij teams die goed functioneren wordt feedback gegeven. Een goede teamcoach herkent de dynamiek in de teams. Wie zijn de informele leiders? Hebben die een positief of negatief effect op de teamontwikkeling? Dat moet een teamcoach zien en coachen op gedrag wat nodig is om naar een hoger teamontwikkelingsniveau te komen.

Een mooi verhaal recht uit de praktijk! Bedankt Coby dat je dit met ons wilt delen!

Benieuwd naar wat de DISC voor jullie organisatie kan betekenen? En naar wat blauw en geel gedrag is?  Klik hier voor informatie of neem contact met ons op om te ontdekken uit welke kleuren jouw team bestaat en hoe effectief dat is bij zelfsturing en in de samenwerking!

Een mooie slogan om met zelfsturing aan de slag te gaan. Afgelopen maand mochten wij een teamdag begeleiden voor een groep professionals die ondersteunend zijn aan zelfsturende teams. Centrale vraag was: hoe is onze positie en rol t.a.v. deze zelfsturende teams? En hoe ziet een ieder dat? En hoe zien wij onszelf als zelfsturend team?

Op een ludieke en interactieve manier zijn we aan de slag gegaan met deze club en wat we ontdekten is dat men samen met elkaar voortdurend aan het leren en ontdekken was hoe die rol er uit moest zien. Nieuwsgierig naar elkaars visie, zonder oordeel, vragen stellend, zonder aannames en theatraal visualiseerden de subteams hun ideeën over ondersteuning bij zelfsturing.

Professioneel en eigenwijs liet de door ons gebombardeerde jury weten geen jury te willen zijn omdat dat niet past in een ondersteunende rol van zelfsturende teams. Want in jureren zit oordelen en beoordelen en dat is nou net niet wat we willen.

We willen open, in dialoog met elkaar oriënteren op deze vraag.

Het gevolg was een mooi gesprek na elke ‘presentatie’ over de visie en hoe die een plek konden krijgen in de praktijk. Een echte ontdekkingsreis!

Ook systemisch hebben wij gekeken naar de rol en positie in zelfsturende teams: zonder woorden mochten de professionals hun ‘beeld’ van rol en positie opstellen met collega-teamleden als representanten. Ontdekken van elkaars beelden en in gesprek gaan over wat wel of niet wenselijk is leverde mooie gesprekken op. En zo werd in de loop van de dag een mooie zaal met beelden ontworpen.

En wat helpt ons als team om de toekomst zelfsturend tegemoet te treden? Dat betekende dat de deelnemers zelf invulling konden geven aan een deel van het middagprogramma. Zij kozen uit de succesfactoren van samenwerking (Karrenwiel van Martijn Vroemen) voor ‘open communicatie’ (m.a.w. jezelf bloot geven, elkaar beter leren kennen door een aantal vragen te beantwoorden die best persoonlijk waren) en voor Initiatief tonen door van een probleem een kans te maken (cirkel van 8 en Omdenken).

Wat een enthousiasme en inspiratie, en wat een professionaliteit! Met een gerust hart lieten we het team aan de borrel en het diner op deze prachtige locatie: De Voortse Loop in Hilvarenbeek.

Tijdens onze teamcoaching trajecten maken wij gebruik van de Persoonlijke Stijl Analyse en TEAMGRID Analyse gebaseerd op de DISC. Een TEAMGRID en Persoonlijke Stijl Analyse geeft inzicht in de verschillen (in communicatiestijl) tussen mensen binnen het team, maar ook inzicht in jezelf. Wat is je natuurlijke manier van doen? Hoe ga je met bepaalde situaties om onder druk? Wat is de stijl van communiceren en wat zijn de onbewuste drijfveren. In dit profiel wordt heel overzichtelijk aangegeven wat de specifieke sterktes en valkuilen zijn in de communicatie bij de teamleden en worden tips gegeven op het gebied van communicatie (beïnvloedingsstijlen) voor de verschillende temperamenten van de teamleden.

Dat dit succesvol is en werkt, bleek onlangs toen we een dag aan de slag waren met een team docenten. Het doel van deze dag was onder meer elkaars kwaliteiten en valkuilen (h)(er)kennen zodat de samenwerking bevorderd werd en er stappen gezet konden worden naar een zelfsturend team.  Geweldig om te zien hoeveel begrip naar elkaar toe het inzicht in elkaars communicatiestijl geeft!

De 4 stijlen van de DISC hebben we ook ingezet als een creatieve techniek bij een brainstorm opdracht om je perspectief te verbreden. De docenten kregen de opdracht de brainstorm in te gaan met een andere stijl dan die van henzelf met de bedoeling de docenten in staat te stellen zich met een ding tegelijk bezig te houden. En daarnaast om aan de hand van de kenmerken van die andere stijl, eens over te schakelen naar een andere manier van denken. Voor de kenners onder ons geïnspireerd op de hoeden van de BONO ...

Communiceren in de kleur van dat moment maakte het mogelijk om dingen te denken en te zeggen die zij van nature minder snel zouden denken en zeggen, zonder het ego in gevaar te brengen. Als ik van nature minder direct en taakgericht ben, feiten nodig heb en een projectvraag vooral analyserend heel systematisch benader vanuit het waarom? is het voor mij een uitdaging om vanuit een ander stijl bijvoorbeeld heel enthousiast, betrokken en ruimdenkend een vraag te benaderen en veel meer oog heb voor de mens en met wie ik mogelijk een project moet doen? Hilariteit alom en verbazingwekkend wat het oplevert aan begrip voor de ander. En dat is toch de basis van een van de factoren voor een goede samenwerking: Respect voor de verschillen!

Heb jij suggesties hoe je teamleden vanuit een ander perspectief naar een (project)vraag kan laten kijken? Laat het ons weten want we zijn erg benieuwd naar je reactie.