Wij zijn door een organisatie gevraagd voor een periode van 6 maanden als externe teamcoach voor 5 koploperteams in de wijkzorg. Een mooie kans om als externe coaches van binnenuit een organisatie te zien wat er aan ontwikkelingen nodig is bij een transitie richting zelfstandige teams. Deze koploperteams zijn zo genoemd omdat zij alvast met een teamcoach een stap gaan zetten in het proces naar zelfstandige teams.  

Hoe start je als nieuwe teamcoach?

Wij vinden het heel belangrijk de teams te leren kennen: om te zien hoe de samenstelling van de teams is, hoe de sfeer binnen het team is en  hoe het zit met het teamontwikkelingsniveau. Om zo de mate van ondersteuning te kunnen bepalen. Gewoon eerst maar voelen en proeven…

De mogelijkheid die je als coach hebt is dan aan te schuiven bij het teamoverleg. Wat je als eerste doet als teamcoach is op afstand  observeren, luisteren, door vragen ( nog niet teveel). En daarnaast ben je al bezig met het ontdekken van communicatie patronen zoals  wie neemt het woord, wie blijft op de achtergrond,  hoe wordt er naar elkaar geluisterd, wat is de rol van de voorzitter en hoe wordt er vergaderd?

Wat heel waardevol is en noodzakelijk gebleken bij een dergelijke transitie is dat de teams per jaar extra uren krijgen voor teamontwikkeling. Dat betekent dat je als teamcoach naast het werkoverleg gericht kunt gaan coachen op de coachvraag van het team. Wij hebben daarvoor 2 uur per 2 maanden per team tot onze beschikking.

Wij zijn bijvoorbeeld bij sommige teams begonnen om met de teamleden de mate van zelfstandigheid met een cijfer vast te stellen aan de hand van een schaaloefening. En met elkaar te bespreken waar is dat cijfer op gebaseerd en wat zou je nog willen bereiken met het team om zo tot coachvragen te komen met elkaar. 

Voorbeelden van coachvragen zijn uit de teams:

• Hoe kunnen we effectiever vergaderen want we komen tijd te kort en het kan meer gestructureerd?
• Feedback geven en ontvangen; hoe doe je dat? Ook als je elkaar niet zoveel ziet omdat je solistisch werkt.
• Hoe verdelen we de teamtaken zodat ze passen bij de competenties van degenen die dat gaat doen?
• Waar mogen we wel over beslissen en waar over niet? Dus hoe spelen we met de kaders die er liggen.
• Hoe maken we een teamplan zodat we bijv. afspraken kunnen maken over functioneringsgesprekken.
• Hoe gaan we in 2018 met de inzichten vanuit capaciteitsmanagement aan de slag? 

Succesfactoren bij de transitie naar zelfstandige teams

• De teams hebben duidelijke kaders nodig. De eerste stap die deze organisatie gezet heeft om teamrollen en teamtaken te beschrijven voor de teams. Wij als teamcoach hebben deze binnen de teams geïntroduceerd en met de teams gekeken wat doe je nu al betreffende die taken, wat is nieuw, wie neemt de teamtaak op zich, wie zou het willen doen en wie gaat het doen. Nog niet gekeken of iemand voldoet aan de competenties die beschreven zijn maar dat heeft zich vaak al wel in de praktijk bewezen.
• Normuren en de extra taken die eerst bij de manager lagen zijn ook beschreven en die worden nog geïntroduceerd. Een hele belangrijke aanvulling op de kaders.
• Wat wij zien is dat de teams zoekende zijn in bij wie moet ik mijn vraag neerleggen nu de manager er niet meer is. Onze rol als teamcoach is procesmatig ingestoken.  De valkuil voor ons als teamcoach is om deze vragen op te gaan lossen. De vragen variëren van wat is onze formatie, bij wie moet ik zijn als ik zorgverlof aan wil vragen indienen tot wie zorgt er voor contact bij ziekteverzuim? Deze organisatie heeft een ondersteuningsteam ingericht waarbij de teams met deze vragen terecht kunnen. Als coach monitor je deze vragen om te zien of de teams verder geholpen worden.
• Het werken met een Team Ontwikkel Plan*  geeft  uitdagende doelen, motivatie en richting voor de teamleden en duidelijkheid aan de organisatie. Deze teams werken nog niet met een TOP dus dat is een mooie stap voor ons als teamcoach om met de teams in 2018 te gaan oppakken.

*TOP wat houden we vast,  wat gaan we verbeteren, hoe gaan we dat doen, wie hebben we daarbij nodig en welke middelen, wanneer en hoe evalueren we met wie?

Het blijft mooi om te zien dat de medewerkers met hun hart voor de zorg nog steeds het meest warm lopen om te zorgen voor de klant. Wij zien ook hardwerkende teams, die echter veel druk ervaren door wijzigingen in routes, openstaande diensten, ziekteverzuim en het tekort aan verzorgenden.  En vaak over hun grenzen gaan omdat hun zorghart zo groot is. 

Een voordeel:  doordat de besluitvorming in de teams ligt en de wijkverpleegkundige een toegevoegde waarde heeft als het gaat om coördineren van zorg, zien wij dat er flexibeler, en klantgerichter gewerkt kan worden.

Een nadeel:  taken zoals bedrijfsvoering, plannen en roosteren, administratie rondom zorg, en allerlei HR zaken (werven van nieuwe collega’s, kort durend ziekte verzuim) die  in het team liggen zorgen voor veel niet productieve uren en toch voelt de werkdruk hoog. Het zijn nieuwe taken die de managers voorheen deden. Dat maakt dat dat sommige teamleden zich onzeker voelen over de taak.

Daarnaast zijn er taken waar weinig mensen warm voor lopen bijvoorbeeld bedrijfsvoering. Hoe krijg je dat georganiseerd als team? Wij merken dat er dan echt een beroep op jou gedaan wordt als teamcoach om te ondersteunen in dit proces zonder in de valkuil te stappen om het voor het team op te gaan lossen en de regie uit handen te nemen.

Verder ontstaat er vaak een natuurlijk leider. Bijna als vanzelfsprekend lijkt het dat die rol bij de wijkverpleegkundige komt te liggen. Als teamcoach bewaak je dit proces.

Wat wij doen is hen vertrouwen geven dat ze het zelf kunnen, dat ze fouten mogen maken en dat ze wel de urgentie voelen van bijvoorbeeld zo’n taak als bedrijfsvoering. 

Wij kijken met plezier uit naar 2018 waar we met deze 5 teams verder mogen bouwen richting zelfstandige teams.

Een TOP prestatie door een TOP team...  

13 en 14 mei was de Samenloop voor Hoop in Baarle Nassau en Baarle kleurde paars. Voor wie dit evenement niet kent: Samenloop voor Hoop is 24 uur wandelen waarbij de teams geld inzamelen voor kankeronderzoek. Daaromheen is een bijzonder programma opgesteld met allerlei activiteiten, muziek en andere initiatieven door onder meer de locale ondernemers waarvan de opbrengst gedoneerd wordt aan dit goede doel. Het hoogtepunt is de ceremonie met 2 minuten stilte  en het ontsteken van de kaarsjes in de kaarsenzakken die de wandelroute in het donker verlichten. 

Ik (Natasja) wilde dit evenement niet voorbij laten gaan aangezien mijn moeder te jong aan deze ziekte is overleden en ik haar nog ieder dag mis; zij liep dan ook het hele weekend met mij mee in gedachten... Iedereen kent wel iemand die kanker heeft of er aan is overleden. Het weekend was een weekend met een gouden randje. We hadden als team ( Nic en de Chicks) het hoogste bedrag per teamlid opgehaald en de sfeer was onderling zo goed. Toen ik nog aan het nagenieten was en me afvroeg: wat maakt dat dit zo als een topprestatie voelt? kwamen in gedachten de succesfactoren van samenwerking voorbij.

Wat zijn dan de 6 succesfactoren van samenwerking?

1. Motor: uitdagende en motiverende doelen waar het team voor warm loopt.

We gingen met elkaar voor het hoogste bedrag. Zonder dat het een target werd, waren we intrinsiek gedreven om veel geld op te halen en hadden we allerlei activiteiten in onze kraam bedacht. Enveloppen trekken met bijna altijd prijs, biologische appelsap verkopen, een grabbelton en spelletjes voor de kids, suikerspinnen draaien, moederdag kadootjes verkopen die we zelf gemaakt hadden. En de ludiekste actie vonden wij: knuffel onze chick voor een euro! 

2. Dynamo: het gevoel dat iedereen in het team invloed en zeggenschap heeft en dat je met elkaar verantwoordelijkheid neemt en in beweging komt.

We hadden een app gemaakt waarin iedereen van te voren kon reageren op ideeën van elkaar, waarin de actielijst met wie wat deed werd gecommuniceerd en het loopschema up to date werd gehouden. Het werkte!  

3. Smeerolie: open communicatie in het team waarbij collega's elkaar eerlijke feedback geven.

Dat hadden we nodig; het organiseren kost toch wel wat energie en tijd!  Een complimentje van de teamcaptain of je teamgenoot als je iets geregeld had, deed goed. En ook eerlijke feedback als een idee te ingewikkeld werd om uit te voeren werd gegeven. Het idee werd niet afgekraakt, er werd op een heldere manier gezegd wat men er van vond.

4. Accu: Vertrouwen in elkaar waarbij respect is voor de verschillen van elkaar en het team elkaars kwaliteiten benut.

Ook dat bleek al snel hoe dat in praktijk werkt. De één was een ster in organiseren, de ander bracht haar creativiteit in. Er waren een paar karttrekkers en dat werd gerespecteerd. Die gelukkig ook van zichzelf wisten dat ze door konden draven in hun enthousiasme. Ook ik ben daar een voorbeeld van. Iemand moet dan even op de rem trappen en zeggen; ” Nu hebben we wel genoeg ideeën... “ Anderen konden minder activiteiten doen en dat was ook ok. Weer anderen hadden connecties die konden sponsoren voor de prijsjes.

5. Versnelling: veranderingsbereidheid zodat jouw teamleden zich flexibel aanpassen.

Een voorbeeld: er vielen een paar lopers uit doordat ze andere verplichtingen hadden. Geen probleem de gaten werden door andere teamleden opgevuld.

6. Gaspedaal: jouw team koppelt daden aan woorden en toont initiatief.

Dat betekende dat je van elkaar op aan kon en dat dat ieder zijn taak had gedaan zodat we met energie en plezier konden starten aan een 24 uurs loop met een team van 18 vrouwen, mannen en kinderen!

Werk jij in een team? Dan kun je vast en zeker paralellen trekken naar de werkvloer als je dit leest. Voor mij was dit een mooie ontdekking hoe teamspirit kan werken. Was er dan niets wat tegen zat? Ik kan het echt nu niet bedenken...

Toch kan het in een team zo maar zijn dat het niet meer zo loopt als een geoliede machine. Vind je het waardevol om eens een APK check met jouw team uit te voeren op basis van deze 6 succesfactoren? Neem dan gerust contact met ons op en wij laten je zien wat de mogelijkheden zijn zodat jouw team weer gesmeerd loopt!

6 Stappen om negativiteit in een team om te buigen.

Onlangs hebben we een gratis adviesgesprek verloot onder de inzendingen van reacties op onze nieuwsbrief. De manager die gewonnen had liet ons weten dat ze graag wel wat tips wil krijgen hoe effectiever te sturen op negativiteit binnen het team;  hoe krijg ik team weer in positieve flow?

Mooie vraag om te onderzoeken. Dit team heeft vorig jaar een APK Analyse van ons gehad. Er lag een mooi “keuringsrapport” met acties die deze nieuwe manager met haar team kon oppakken.

Samen hebben we gebrainstormd wat nu de eerste stappen in het onderhoud kunnen zijn voor dit team. We hebben de onderdelen van de APK analyse er bij gepakt (zie hier voor de onderdelen )  en kwamen bij het ‘gaspedaal’ uit: hoe koppelt het team daden aan woorden (de acties de ze destijds bedacht hadden) en hoe tonen ze initiatief in plaats van reactief te blijven hangen in klagen en mopperen waardoor er een negatieve sfeer blijft bestaan.
De manager had zelf al goede acties bedacht voor tijdens het werkoverleg en samen hebben we een stappenplan gemaakt:

STAP 1: Terugblikken op het afgelopen half jaar en het team erkennen en waarderen hoe ze om gegaan zijn met de overstap naar nieuwe manager en ontwikkelingen op de afdeling.

STAP 2: Flips maken met: Passie; waar wordt het team blij van? Frustratie: wat geeft frustratie? De teamleden op memo’s laten schrijven en op laten plakken. En bespreken waar gaat de meeste energie in zitten passie of frustratie. Als manager kun je op deze manier positie geven aan de niet- klagers.  Je zet geeft in deze stap ruimte aan situaties waar wel positiviteit is. Wat merkt het team? Wat merk jij als manager? Wat zou het team hiervan mee kunnen nemen om een positief werkklimaat te bevorderen? 

STAP 3: Waar ligt de invloed van het team: de uitkomst met elkaar terugkoppelen en verbinden aan de cirkel van 8. 

Het team vond dit een super model tijdens de APK.  Ook hieruit blijkt weer dat zaken in de dagelijkse hectiek snel naar de achtergrond verdwijnen en dat je rol als manager is dit soort dingen onder de aandacht te houden en een manier te vinden hoe het team dat zelf kan doen.  Samen op zoek gaan met het team wat helpt en wat niet om eigen invloed te benutten. Waar je geen invloed op hebt en dat wat je geen energie geeft stop je zo min mogelijk energie in!  Van klagen naar bijdragen…

STAP 4:   Bespreken van motivatie: waardoor word je intrinsiek gemotiveerd en waardoor extrinsiek? Op dezelfde manier als dat stap 2. Geef vooral aandacht aan datgene  waar je intrinsiek gemotiveerd door wordt. 

STAP 5: Als manager stilstaan bij  je eigen rol: hoe houd ik het huidige gedrag in stand? Dat vraag LEF van jou als manager om je daarna kwetsbaar op te stellen.

STAP 6: Bepaal met het team wat het team nodig heeft en formuleer concrete stappen die de teamleden kunnen zetten om weer in de flow te komen. 

Is jouw team aan een onderhoudsbeurt toe als het gaat om samenwerken? Neem eens contact op en wij sparren graag met je mee hoe je jouw team weer APK proof maakt!

Heb je Gedoe in het team deel 1 en deel 2 gemist? Lees dan hier Gedoe in het team deel 1 een klein team of groot team maakt dat uit?  en hier vind je Gedoe in het team deel 2: wat als eigen belang boven team en organisatie belang staat? .  

Hebben jullie dat ook weleens? Dat je als klant je niet gehoord voelt, niet serieus genomen voelt, dat er duidelijk geen sprake is van klantgerichtheid of servicegerichtheid?

In een eerdere blog over gastgerichtheid refereerden we aan een ervaring waarbij dit juist heel positief was en plaatsten we een filmpje van Lebbis over klantgerichtheid. Lees hier de blog om het filmpje te bekijken.

Wij hadden onlangs overduidelijk zo’n situatie aan de hand. Zonder dat we betreffende leverancier met naam en toenaam willen noemen, vonden we het voorbeeld dusdanig illustratief dat we het met jullie willen delen.

Stel je hebt iets besteld, een product, een service of een dienst. Of alle 3. En stel dat het bedrijf zijn belofte niet waar kan maken…Waar heb je dan als klant behoefte aan?

Inderdaad! Aan informatie, duidelijkheid, wat is de stand van zaken, wat lukt wel en wat niet?

Als je als zo net na de vakantie weer gaat starten, met volle energie er tegenaan wilt gaan, dan wil je graag dat alles het doet: je telefoon, je tablet, je mail, internet, je laptop etc. Wij gaan er nogal eens zonder meer vanuit dat alles het gewoon doet. Wat een frustratie als het dan op dat moment niet lukt…je kunt dus niet vol energie en plezier aan de slag.

Gelukkig was het mooi weer dus 1 of 2 extra vakantiedagjes er aan plakken was niet zo’n probleem maar als het dan langer gaat duren….en je krijgt geen feedback van het bedrijf dat voor jou deze zorgen uit handen zou nemen… dan raak je best gefrustreerd.

Nu is het de kunst voor dat bedrijf om met (ons als) gefrustreerde klanten om te gaan.

Wij hebben vaak een training mogen verzorgen voor organisaties in de zorg: hoe om te gaan met lastige klanten, ontevreden klanten, agressieve klanten etc.

Wat belangrijk is: ECHT goed luisteren, samenvatten op gevoelsniveau wat je gehoord hebt, doorvragen, begrip tonen, meebewegen.   

NIET: alleen inhoudelijk reageren maar vooral op het gevoel van de ander, meebewegen.  

NIET: ik begrijp het maar….

En dat is nu precies waar het mis ging: eerst niks laten horen, daarna alleen “ik begrijp het maar….”, en oplossingen bedenken voor het probleem in de toekomst of niet communiceren over dat iets niet lukt.

Dus wat wij misten: het brengen van slecht nieuws, dus ook communiceren als iets niet lukt.

Communicatie is het Toverwoord…informeer de klant…ook als iets niet gelukt is…..hou je klant op de hoogte….heb het lef om je te confronteren met de eventuele emoties van de ander en zorg dat je daarmee overweg kunt!

Dat is best een kunst, dat weten we maar al te goed. Het is te leren. Ook zodanig dat je je als klant echt gehoord voelt!

We zijn benieuwd naar jullie ervaringen met dit soort situaties? Hoe pakken jullie dit aan? Wat vind jij lastig of waar ben jij goed in?

Wil je als team of afdeling graag leren hoe je dat doet: Communiceren met gefrustreerde klanten? Neem dan contact met ons op!

Pontier&vanMoorst prijst zich gelukkig met de mooie en boeiende teamcoachingstrajecten die

zij de afgelopen tijd hebben uitgevoerd. Ieder traject is MAATWERK vanwege de grootte van de teams, de dynamieken die spelen en de verschillende ontwikkelniveaus waar de team zich in bevinden. Regelmatig wordt ons de vraag gesteld of er verschillen zijn in teamdynamiek bij grote teams of kleine teams..

Voordat we daar op ingaan is de vraag: wanneer is een team klein of groot? Wij spreken over kleine teams als een team kleiner is dan 8 personen. Grote teams zijn teams die bestaan uit meer dan 12 teamleden. In de zorg werken wij zelf geregeld met teams van 20 mensen of meer. Vaak zie je in grote teams subteams ontstaan omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. Voor je het weet krijg je eilandjes en ontstaat er een wij/zij-politiek binnen het team. Er wordt beweerd dat de gewenste omvang voor zelfsturende team 8-10 groepsleden is (Tica Peeman). Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig.

Als er gedoe is binnen een team is er vaak meer aan de hand dan dat wat er op de formele agenda staat. Er zijn onzichtbare gedragspatronen die van invloed zijn op zichtbare prestaties van het team. Wat wij als teamcoach ervaren in grote teams is dat de kans op anonimiteit in een groot team makkelijker is omdat degenen die altijd hun mond opendoen het woord vaak wel nemen, niet iedereen laat het achterste van zijn tong zien. Daarnaast vinden mensen het soms moeilijk om in een grote groep te spreken.  Door de jaren heen hebben wij geleerd dit met teams wel boven tafel te krijgen (van onderstroom naar bovenstroom). In kleine teams kun je hier vaak niet om heen omdat de teamleden meer afhankelijk van elkaar zijn en kan er minder slagkracht zijn omdat er minder mensen zijn om de taken te verdelen. Teampatronen die in de loop van de tijd ontstaan zijn, kunnen hardnekkiger zijn in kleine teams. Als teamcoach is het onze taak om dat zichtbaar te maken met de teamleden.  Verder is het een verschil dat in grote teams de groepsdruk een nog grotere rol speelt en mensen zich gedwongen voelen om zich aan te passen aan de meerderheid.

Het is moeilijk om een eenduidig antwoord op  geven of het gedoe in een team afhankelijk is van de grootte van het team omdat er dus zoveel factoren spelen die van invloed zijn op de teamdynamiek. Allereerst is de context waarin een team werkt van invloed op de effectiviteit van een team. Denk aan alle veranderingen en ontwikkelingen die op teams afkomen.

Wat volgens ons heel verhelderend werkt is om met teams volgens onderstaand model te onderzoeken hoe het team de verschillende factoren geïntegreerd heeft in het werkproces en wat het effect daarvan is bijvoorbeeld op de samenwerking. 

De harde kant en zachte kant in het team spelen tegelijk. Wanneer je als leidinggevende of als team de harde kant niet op orde krijgt, ontstaat er vaak gedoe op de zachte kant.  

Als we het over de  harde kant hebben dan spreken we over:

• Doelen: Hoe helder is de teamdoelstelling? Aanvaart iedereen de doelen en hoe eenduidig zijn ze?
• Taken en rollen: Weet iedereen wat er van hem verwacht wordt en wat een ieder nodig heeft? En hoe duidelijk is de rol van een ieder?
• Procedures: hoe duidelijk zijn de werkprocedures? Hoe worden deze nageleefd?

De zachte kant speelt zich binnen in de driehoek van het bovenstaand model. 

• Persoonlijke opvattingen: Een team bestaat uit individuen, personen met persoonlijke overtuigingen, ideeën en opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen omdat je beter begrijpt waarom je iets doet of zegt of niet doet of zegt.
• Kwaliteiten: Kennen de teamleden elkaars kwaliteiten en benutten ze deze van elkaar? En kennen ze de valkuilen en hoe krijgen irritaties een plek binnen de samenwerking? Hoe respecteert men de verschillen?
• Interactie: Hoe wordt er gecommuniceerd? Geeft men elkaar feedback?  Hoe werkt men samen?

Al deze factoren zijn bepalend in wat er in teams kan spelen en teamdynamieken zijn soms nu eenmaal complex en patronen hardnekkig.

Werk je in een team en roept deze blog allerlei vragen bij je op, neem dan contact met ons op en we kunnen met jou een chatsessie of een gratis adviesgesprek plannen.

Wil je weten hoe onze teamAPK eruit ziet, klik dan hier en doe de APK teamscan.

De vraag die de leidinggevende ons stelde was naar aanleiding van de mogelijkheid om een gratis adviesgesprek in het kader van Bouwen aan vitale kracht: Hoe voorkom je dat een vitaal team vitaal blijft en niet in een cocon schiet? Dus dat ze in groepsdenken verzanden.

Een interessante vraag als het gaat om bouwen aan vitaliteit. De leidinggevende omschrijft vitaliteit van medewerkers: bevlogen medewerkers die toegewijd zijn en meedenken, proactief zijn en lol hebben in hun werk. 

Ze vertelt vol enthousiasme dat in haar team  een proces redesign heeft plaatsgevonden , waarbij het doel was om het zorgproces te vereenvoudigen èn tegelijkertijd taaksubstitutie te implementeren. Wat houdt dat in? Dat medewerkers taken en verantwoordelijkheden krijgen in het zorgproces, die voorheen aan andere afdelingen of andere zorgverleners waren toebedeeld.  Je doet zoveel mogelijk zelf als team van begin tot eind. Bijvoorbeeld het assisteren tijdens een operatieve ingreep onder  lokale verdoving. Dit is met name gelukt omdat het team zo toegewijd is.

Haar team kenmerkt zich door enorme veerkracht. Als het spreekuur weer verzet wordt vermannen zij zich. Zij komen samen, plannen en zorgen ervoor dat de organisatie op rolletjes loopt. Spannend wordt het wel als er sprake is van langdurig uitval bij ziekte. De veerkracht heeft dan soms een beperkte houdbaarheidsdatum. Zij zorgt ervoor dat een goede vervanging dan helpt. Bewust zijn dat de kans op een klaagcultuur ontstaat helpt om er ook uit te blijven. Er voor zorgen met elkaar dat geruchten geen eigen leven gaan leiden.  Het geeft voldoening als team als je weet waar je voor staat. In haar team is er gelukkig een veilige sfeer en accepteren de teamleden elkaar zoals ze zijn. Al pratend komen we er ook op dat het zou kunnen helpen om een teamdoelstelling te formuleren. Daarbij is een uitganspunt dat de kernwaarden van de afdeling helder zijn en wat dit betekent voor het team. Hier ligt nog een kans zegt ze. 

Nog een bouwsteen als het gaat om vitale kracht is voeding, beweging en ontspanning en mindful werken. In het ziekenhuis waar zij werkt is er jaarlijks  een week waarin er extra aandacht is voor gezondheid. Je kunt dan je cholesterol en bloeddruk laten meten en wordt beweging gestimuleerd. Er worden verschillende workshops aangeboden zoals omgaan met werkstress.  In het team zelf is er ook aandacht voor gezond eten. Tijdens de lunch verschijnt er bij sommige teamleden een groene smoothie of bietensapje op tafel. Interessant is hoe je mindful kan werken als team. De leidinggevende geeft aan dat ze daarbij het meest belangrijk vindt dat het team zonder oordeel werkt. Zo moeten zij integreren met een ander team uit een ander ziekenhuis. Zij vindt het belangrijk dat haar team dit team niet  gaat beoordelen en de aandacht geeft die het nodig heeft om zich welkom en veilig te voelen op hun afdeling. Zoveel mogelijk je oordeel loslaten!

We vragen haar of ze een antwoord heeft gekregen op haar vraag. Wat zij meeneemt uit het gesprek is dat ze met het team de waarden in beeld wil brengen en vandaar uit teamdoelstellingen formuleert zodat ze niet in een cocon terecht komen en juist open blijven staan voor de ontwikkelingen. 

Wil jij ook gebruik maken van een gratis adviesgesprek om te onderzoeken hoe je kunt bouwen aan vitale kracht in jouw team.

Vanuit de  systeemdynamiek kijken wij naar de dynamieken in teams en organisaties vanuit de 5 systemische wetten. Elk team en elke organisatie is voortdurend in beweging maar zoekt tegelijkertijd naar een balans. Soms wordt die balans niet of moeizaam gevonden en dit uit zich dan in symptomen als een ‘slechte’ samenwerking, niet open staan voor feedback, communicatieproblemen. In ons vorige blog met deze titel zijn hebben we de andere 2 wetten nl. de oorsprong en historie en de ordening beschreven.

Een systeem wil compleet zijn. Als een systeem niet compleet is, omdat personen of groepen of gebeurtenissen niet gezien of erkend worden ontstaan er dynamieken die ongewenste symptomen veroorzaken. Het zorgt voor stagnatie en verlies van energie.

Er zijn verschillende werkvormen die wij gebruiken bij teamcoaching om dit inzichtelijk te krijgen. In een van de teams waar we coachten hadden we geen werkvorm nodig. Je ziet of voelt dat er iets of iemand uitgesloten wordt: er wordt niet naar deze persoon geluisterd, de persoon zelf zoekt veel contact met de manager of teamcoach.

Deze teamleden hebben zelf maar amper in de gaten wat ze doen, waarom ze het doen en wat het effect van hun eigen gedrag is. Je kunt de vergelijking maken pestgedrag op scholen. Bij het pesten of niet erkennen van een teamlid wordt er een subsysteem gevormd in het team. In dit subsysteem kan de pester of uitsluiter zelf de grenzen bewaken, de ordening bepalen en zeker zijn van duidelijk leiderschap. Dat geeft veiligheid, want systemen waar de ordening en het leiderschap helder is geven een veilig en zeker gevoel. In het betreffende team was een subsysteem dat elkaar voortdurend opzoekt, verbaal en non-verbaal. Gesprekken en evaluaties worden in het subsysteem gevoerd en niet in het oorspronkelijke systeem.

Vaak heeft dit te maken met leiderschap en leidende principes in een team of organisatie. En bij de ontwikkeling naar zelfsturende teams is dat bij uitstek een ingewikkeld thema. Vragen als: wie leidt hier? Wie is hier de leider? Is hij of zij de officiële leider of wordt het team geleid door iemand in plaats van de officiële leider? Dit zijn vragen die vooral in de onderstroom een rol spelen. En de ordening van leidende principes: wie in wezen zijn wij als organisatie of team? Wat is in de kern mijn beroep of functie? En welk leidend principe krijgt de voorrang? In het genoemde team is men nog erg op zoek naar de bestemming: voor wie of wat gaan we ons in zetten, waar liggen onze grenzen, hoeveel tijd en energie geven we aan uitzonderingen? En vooral wie bepaald deze grenzen ?

De strijd om ordening en voorrang van deze principes die allemaal gezien en erkend willen worden geeft duidelijkheid en kan voor ontspanning zorgen. In een team waar dat nog niet duidelijk is kan het zijn dat een teamlid de leiding gevende rol op zich neemt en dat zijn of haar principe leidend wordt. En dat een deel van het team daarachter staat omdat dat veiligheid geeft. En een ander teamlid uitgesloten wordt omdat hij of zij deze ordening niet erkend of accepteert.

Werk aan de winkel dus om dit aan het licht te brengen in dit team!

Met dank aan Bibi Schreuder voor haar heldere artikel over pestgedrag op scholen in het Magazine van het Bert Hellingerinstituut: Systemisch werken is overal!

Deze maand hebben we drie workshops “Werken met energie en plezier!” gegeven aan praktijkondersteuners (POH-ers). Vorig jaar is er in die organisatie een Medewerkers Tevredenheid Onderzoek gehouden waaruit naar voren kwam dat de technostress en werkdruk hoog is bij de POH-ers.