Toon items op tag: teammodel - Pontier&vanMoorst

Onze nieuwsbrief al gelezen? Lees hier

Via onze nieuwsbrief blijf je op de hoogte van allerlei interessante thema’s op het gebied van Persoonlijke -, Team- en Organisatie ontwikkeling!
Je mailadres wordt enkel gebruikt voor het toesturen van onze nieuwsbrief. Wil je je toch afmelden voor de nieuwsbrief? Klik hier?

Gratis E-book

Tab 1
Tab 2
Tab 3
Tab 4

Abonneren op deze RSS feed

dinsdag, 11 oktober 2016 08:44

Gedoe in het team deel 2: Wat als eigenbelang boven team- en organisatiebelang staat?

Een team trok bij hun manager aan de bel omdat in het kader van alle ontwikkelingen rondom zelfsturende teams niet meer duidelijk was wat de kaders waren waarbinnen het team beslissingen mocht nemen. Daarnaast speelden er allerlei zaken rondom het rooster en lagen er gevoeligheden binnen het team die niet met elkaar besproken werden. Aangezien het een vraag van het team was, had de manager het idee om de intake met het team te houden zodat het team als opdrachtgever de offerte goed kon keuren. Een mooie gedachte als je het hebt over zelfstandige teams.

Pontier&vanMoorst ging met het team rond de tafel en al gauw werd duidelijk dat er veel zaken speelden bij het team die te herleiden waren naar factoren als hoge werkdruk, structureel personeel te kort en onduidelijke kaders. En heel waardevol voor ons als teamcoaches want in 2 uur tijd werden communicatiepatronen al gauw duidelijk. De sfeer was prettig en ieder nam zijn aandeel en de teamleden stelden zich kwetsbaar en open op. Daarnaast zagen wij dat er makkelijk aannames gedaan werden, afspraken niet bij iedereen duidelijk waren en er regelmatig door elkaar heen gepraat werd. Herkenbaar bij veel teams. Het team wilde hiermee aan de slag en gaf aan vaardigheden te willen leren om beter naar elkaar te luisteren en feedback te geven als zaken gevoelig liggen en hoe om te gaan met bezwaren bij een besluit.

Ons voorstel voor de aanpak was:2x coaching on the job bij een vergadering, 2x een trainingsbijeenkomst waarin het team praktisch aan de slag zou gaan met vaardigheden.

De offerte werd goedgekeurd dus Pontier&vanMoorst schoof aan bij een werkoverleg van het team. Heerlijk om te zien hoe er al effectief vergaderd werd met een sterke rol van de voorzitter. Met feedback tijdens en na de vergadering was het team al geholpen om de vergadertijd in te korten:

•bij agenda punten vooraf aan te geven of het informerend, meningsvormend of besluitvormend is,

•het aantal agendapunten drastisch te verminderen en te prioriteren

•gaan werken met een besluitenlijst.

We observeerden dat de teamleden voorbij gaan aan het gevoel van hun collega bij zaken die gevoelig liggen. Vaak werd er op inhoud een reactie gegeven. In onze vakjargon: het schakelen van de vier niveaus van communicatie werd niet toegepast (inhoud, procedure, interactie, gevoel).

Waarom is dat nodig vraag je je misschien af? Omdat het zo enorm helpt bij het bespreken van zaken die gevoelig liggen en bij het geven van feedback. Als een gesprek niet lekker loopt kun je door een proces opmerking te maken even uit de discussie stappen en loopt het vaak daardoor weer soepel. Feedback geven op gevoelsniveau, door aan te geven dat wat een opmerking van een collega met je doet, houdt de feedback bij jezelf zonder de ander direct aan te vallen. Ook frustraties worden vaak als boodschap op inhoudsniveau gebracht terwijl daar juist een gevoel aan ten grond slag ligt. Door dat gevoel te benoemen wordt je boodschap eerder gehoord.

Het team worstelde met het rooster: teamleden waren niet blij met het huidige rooster. Input voor de tweede bijeenkomst om daar concreet mee aan te slag te gaan. Met een mooi trainingsprogramma op zak gingen we aan de slag. En dan blijkt dat je als teamcoach/trainer in staat moet kunnen zijn om aan te sluiten bij de groep en door te pakken op zaken die niet besproken worden. En dat betekende deze middag: de pet van trainer af te zetten en de pet van coach op. Helpend hierbij was het model uit de vorige blog want als er gedoe is binnen het team kun je op verschillende manieren in steken.

1.We zijn begonnen met de zachte kant van het model en te kijken wat ieder teamlid belemmert om emoties uit te spreken door ze dit op een memo te laten schrijven zodat we hier later op terug konden komen.

2.Daarna zijn we met wensen rondom het rooster aan de slag te gaan. Tijdens het bespreken hiervan kregen wij als coach aanknopingspunten om met elkaar ongenoegen te bespreken waarbij frustraties zichtbaar waren en vaak niet uitgesproken werden. En hier komen we op de titel van de blog: wat als eigenbelang boven team- en organisatiebelang staat? En dat dit zo hardnekkig blijkt te zijn dat daardoor zaken rooster technisch niet opgelost kunnen worden…

Hoe kun je dergelijke cultuur doorbreken was de vraag van de manager? Interessant want staat eigen belang niet altijd voorop bij een medewerker? Wat kun je van medewerkers verlangen? Belangrijk is als de samenwerking hierdoor niet soepel loopt om dit als team te bespreken. Geen aannames te doen en met elkaar te kijken welke knelpunten ontstaan. Vanuit de organisatie is het belangrijk om duidelijkheid te hebben in de buitenkant van het teammodel: Wat is het gezamenlijke doel van het team? Zijn de rollen en taken helder? En kloppen de procedures nog? En daarnaast te bespreken: Hoe bereid zijn mensen om hun opgebouwde privileges op te geven en hoe houdt het team dit met elkaar in stand? Wat hebben zij nodig om het teambelang boven eigenbelang te kunnen plaatsen?

Eenduidige oplossingen zijn hier niet voor te geven maar door met elkaar in gesprek te blijven op basis van het teammodel komt er wederzijds begrip en worden teamleden bewust van waar het knelt in de samenwerking.

Uiteindelijk hebben we met dit team 2x een coachingssessie gehouden en hebben we de laatste sessie met het team de persoonlijke kwaliteiten van het team besproken en vaardigheden rondom het geven en ontvangen van feedback geoefend. Het team heeft met de manager afspraken gemaakt hoe er besluiten genomen kunnen worden. We houden contact met het team en binnenkort lees je hoe dit team het lukt om met elkaar stappen te zetten.

We zijn heel benieuwd wat jouw ervaringen zijn met teamleden die vooral hun eigen belang voorop zetten en wat je daar mee gedaan hebt. Laat het ons weten door een reactie hieronder te geven.

Nieuwsgierig naar deel 1 over gedoe in teams klik dan hier: http://www.pontiervanmoorst.nl/blog/item/41-gedoe-in-het-team-een-groot-of-klein-team-maakt-dat-uit

Gepubliceerd in blog

Lees meer...

woensdag, 22 juni 2016 09:41

Gedoe in het team... Een groot of klein team, maakt dat uit?

Pontier&vanMoorst prijst zich gelukkig met de mooie en boeiende teamcoachingstrajecten die

zij de afgelopen tijd hebben uitgevoerd. Ieder traject is MAATWERK vanwege de grootte van de teams, de dynamieken die spelen en de verschillende ontwikkelniveaus waar de team zich in bevinden. Regelmatig wordt ons de vraag gesteld of er verschillen zijn in teamdynamiek bij grote teams of kleine teams..

Voordat we daar op ingaan is de vraag: wanneer is een team klein of groot? Wij spreken over kleine teams als een team kleiner is dan 8 personen. Grote teams zijn teams die bestaan uit meer dan 12 teamleden. In de zorg werken wij zelf geregeld met teams van 20 mensen of meer. Vaak zie je in grote teams subteams ontstaan omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. Voor je het weet krijg je eilandjes en ontstaat er een wij/zij-politiek binnen het team. Er wordt beweerd dat de gewenste omvang voor zelfsturende team 8-10 groepsleden is (Tica Peeman). Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig.

Als er gedoe is binnen een team is er vaak meer aan de hand dan dat wat er op de formele agenda staat. Er zijn onzichtbare gedragspatronen die van invloed zijn op zichtbare prestaties van het team. Wat wij als teamcoach ervaren in grote teams is dat de kans op anonimiteit in een groot team makkelijker is omdat degenen die altijd hun mond opendoen het woord vaak wel nemen, niet iedereen laat het achterste van zijn tong zien. Daarnaast vinden mensen het soms moeilijk om in een grote groep te spreken. Door de jaren heen hebben wij geleerd dit met teams wel boven tafel te krijgen (van onderstroom naar bovenstroom). In kleine teams kun je hier vaak niet om heen omdat de teamleden meer afhankelijk van elkaar zijn en kan er minder slagkracht zijn omdat er minder mensen zijn om de taken te verdelen. Teampatronen die in de loop van de tijd ontstaan zijn, kunnen hardnekkiger zijn in kleine teams. Als teamcoach is het onze taak om dat zichtbaar te maken met de teamleden. Verder is het een verschil dat in grote teams de groepsdruk een nog grotere rol speelt en mensen zich gedwongen voelen om zich aan te passen aan de meerderheid.

Het is moeilijk om een eenduidig antwoord op geven of het gedoe in een team afhankelijk is van de grootte van het team omdat er dus zoveel factoren spelen die van invloed zijn op de teamdynamiek. Allereerst is de context waarin een team werkt van invloed op de effectiviteit van een team. Denk aan alle veranderingen en ontwikkelingen die op teams afkomen.

Wat volgens ons heel verhelderend werkt is om met teams volgens onderstaand model te onderzoeken hoe het team de verschillende factoren geïntegreerd heeft in het werkproces en wat het effect daarvan is bijvoorbeeld op de samenwerking.

AFbeelding teammodel

De harde kant en zachte kant in het team spelen tegelijk. Wanneer je als leidinggevende of als team de harde kant niet op orde krijgt, ontstaat er vaak gedoe op de zachte kant.

Als we het over de harde kant hebben dan spreken we over:

Doelen: Hoe helder is de teamdoelstelling? Aanvaart iedereen de doelen en hoe eenduidig zijn ze?
Taken en rollen: Weet iedereen wat er van hem verwacht wordt en wat een ieder nodig heeft? En hoe duidelijk is de rol van een ieder?
Procedures: hoe duidelijk zijn de werkprocedures? Hoe worden deze nageleefd?

De zachte kant speelt zich binnen in de driehoek van het bovenstaand model.

Persoonlijke opvattingen: Een team bestaat uit individuen, personen met persoonlijke overtuigingen, ideeën en opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen omdat je beter begrijpt waarom je iets doet of zegt of niet doet of zegt.
Kwaliteiten: Kennen de teamleden elkaars kwaliteiten en benutten ze deze van elkaar? En kennen ze de valkuilen en hoe krijgen irritaties een plek binnen de samenwerking? Hoe respecteert men de verschillen?
Interactie: Hoe wordt er gecommuniceerd? Geeft men elkaar feedback? Hoe werkt men samen?

Al deze factoren zijn bepalend in wat er in teams kan spelen en teamdynamieken zijn soms nu eenmaal complex en patronen hardnekkig.

Werk je in een team en roept deze blog allerlei vragen bij je op, neem dan contact met ons op en we kunnen met jou een chatsessie of een gratis adviesgesprek plannen.

Wil je weten hoe onze teamAPK eruit ziet, klik dan hier en doe de APK teamscan.